语言叙述
丰田天生赢家凯发k8国际的文化概述
每个企业都有其特定的文化，天生赢家凯发k8国际的文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”，主要内容有：
丰田纲领
管理哲学：事业在于人；
上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；
潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；
切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；
发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；
尊祟神佛，心存感激，为报恩而生活。
该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出了惊人的成绩。
经营宗旨
“通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。
创造财富，贡献于社会
以最低的成本生产质量最高的汽车
对顾客负责，顾客是上帝。
下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。
杜绝不必要的多余。
重视员工的思想工作
当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。
经营理念
对客户--客户至上、服务至上；
对员工--以人为本；
对生产--以精简为手段，追求低成本；
对产品--以零缺陷为最终 目标，追求高质量。
植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。
以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。
企业原则
让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。
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生产文化—丰田生产方式
丰田生产方式(tps)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以推时化(jit，just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。
1、变‘终点”为“起点”的准时制生产
“准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。
2、带“人”旁的自动化
按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动没有什么两样。所以，自动化的第一步并不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异常情况时，机器能够感觉到并能自动停车。
为此，无论是新老机器，丰田公司都要装上自动停车装置，诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置。安全装置等，努力使机器具有人的智能。
这种想法，也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线，如果发生异常能立即停止运转的系统。在丰田方式中都被称为“自动化”。操作人员自动化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“这不行”、“不合格”时，就可以马上使生产线停车。他们认为，由于生产线停车，问题才清楚地暴露出来；一个个问题得到解决，才能建立效率高的、不再停车的生产线。
更为可贵的是，它为我们提供了一种人与设备的关系的思想：正好完成需要的生产量；手式操作和机械操作分离，不承认监测作业；使人发挥百分之百的能力，即使机器闲置也无妨。
3、一“卡”了然的看板生产
有人把丰田生产方式简单地归结为“卡片制”（日语为“看板”），认为只要运用“看板”就可以了，这是极为肤浅的。专家指出，丰田公司在经营上取得的成，丰田生产方式本身的贡献占90％，而“卡片制”的作用不过只占10％。丰田生产方式是一套系统完整的生产管理方法，而“卡片制”只不过是一种工具，脱离这一体系，“卡片”就失去意义。
这种工具的作用有二：一是传递作业的指令。以片的方式表明“生产什么，何时生产、生产多少、用什么方法生产，如何搬运”，而传统的作法是由企业的计划部门把上述情况制成生产计划表、运输计划表、生产传票等书面材料发给现场，很难做到“恰好准时”。并且，各种表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，车间里、生产线上谁都可以看到，制造产品的限量、时间、方法、程序以及搬运的限量、时间、目的地至放场所等情况一目了然。二是作为“目视管理”的工具。“流程卡”是同实物一起流动的，所以一见卡就可以判断制造的先后顺序和紧要程度，以及各工序贯彻“标准作业”的情况。从而达到不生产多余产品、明确生产的优先顺序的目的；所以，这种‘“流程卡”被称为是丰田生产线的神经。对“流程卡”的使用规则、传递方式，丰田也有详细的规定。
4、精细生产方式
造就今天丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国”的要求。据说，当时日本的生产效率只有美国的1／8，而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。最后，这样的判断成了丰田后来形成精细生产体制的出发点，其基本的思想就是彻底消除无用功。
这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”。
所谓“即时到位系统”就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构，就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。“智能自动化”则是让生产机械具有人的某些智慧。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异常或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会堆积如山。所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。而在人工生产线上一旦发现异常情况，操作者也可按停止按纽来停止生产线。 这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创造了让人惊讶的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司（nummi）在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。
根据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突：在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是在美国的生产观念里，如果生产线一停，责任人就要受到处罚，很害怕生产线停下来。但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息”的制度也被固定了下来。
“管理异常现象”是这种生产方式进一步的注释。丰田总是做好准备等待异常情况的出现，这样才能调查出原因的所在。而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施，而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高。
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丰田天生赢家凯发k8国际的文化与人力资源管理
丰田汽车公司天生赢家凯发k8国际的文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。
它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。
丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为天生赢家凯发k8国际的文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的天生赢家凯发k8国际的文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。
非正式教育，在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情，作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。
非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接触（pt）运动。
其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。
个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化，此外，还有“领导个人接触”的制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。
另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。
从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和天生赢家凯发k8国际的文化很简单。它可以用公司印在3x5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和天生赢家凯发k8国际的文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。
“丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的天生赢家凯发k8国际的文化的源泉。” 丰田公司的天生赢家凯发k8国际的文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。
人力资源管理活动与天生赢家凯发k8国际的文化相结合是天生赢家凯发k8国际的文化形成的关键
天生赢家凯发k8国际的文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与天生赢家凯发k8国际的文化相结合，把天生赢家凯发k8国际的文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是天生赢家凯发k8国际的文化形成的关键。具体的人力资源管理与天生赢家凯发k8国际的文化结合的做法可以从以下几方面出发：
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本天生赢家凯发k8国际的文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本天生赢家凯发k8国际的文化的人。
其次，将天生赢家凯发k8国际的文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
再次，天生赢家凯发k8国际的文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
最后，天生赢家凯发k8国际的文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。
企业如何培养管理者
企业如何培养管理者
企业如何培养管理者。一个企业中很重要的就是管理者，因为管理者不仅需要管理员工，还需要善于管理时间，必须分得清主次轻重，还要在工作最少的情况下把效率提高，那么一起企业应该如何培养管理者呢？
企业如何培养管理者1
记得读书时，学校里都分快慢班。
被分到快班的同学，仿佛一只脚已踏入了名校，学校里好的教育资源都会优先供这些“优等生”使用。
但，别以为你挤进了快班就高枕无忧了，快班里竞争更激烈，快班里还分“种子”选手和其他“陪练”。
这些“种子”选手才是学校重点培养的对象，学校的高考成绩排名，考进名校的人数，都指望这些“种子”选手了，他们肩负着为学校争光的使命。
在这样的竞争环境里，我们被慢慢熏陶了。
潜意识我们就知道，进入某个组织一定要进入“核心团队”，要成为企业的“种子”选手，否则你活干的再多，也无“出头”之日。
如此，企业里逐渐形成了亚文化，哪些部门受公司重视，哪些管理者受老板信任，群众的眼睛是雪亮的。那么这些部门，这些管理者的门下就热闹非凡。
那些不容易显露出工作成绩的部门，就算工作职责再重要；那些不被老板“看重”的管理者，就算个人能力再强，都很难在员工中受“欢迎”。
为啥？那些都是苦差事啊，吃力不讨好。
待在那样的部门，跟着那些管理者，岂不憋屈？
同理，老板和高层管理团队也容易进入这样的误区，他们常以为培养管理者重点是培养“少数人”，培养重要岗位的“接班人”。
于是，他们睁大了眼睛寻觅有“悟”性的人，挖掘有潜力的人，找出值得提拔的人。
对此，德鲁克告诉我们，“所谓挖掘有潜力、值得提拔的人才的观念，完全是谬论”。
我们都以为培养管理者只是“升迁计划”，只针对“可以获得升迁的员工”，只是对现有管理岗位“后备人才”的培养。
其实不然，市场在不断变化，竞争日益加剧，谁都无法准确预料企业未来的发展。我们必须明晰的一点是，培养管理者是为了适应企业明天的需要。
对此，德鲁克告诉我们，培养管理者是需要“培养能够满足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人。”
所谓挖掘有潜力的人才，通常容易看走眼，不论你的测评工具多么“科学”，最多仍然只有六七成的准确度，没有人可以充当上帝的角色，为人盖棺定论。
在管理实践中，我们常遇到的情形也是，一开始你相当“看好”的人才，最后的表现不尽如人意；而你没怎么在意的，觉得很“普通”的人最后的表现却令你刮目相看。
所以，我们不是也常说用人要“赛马而不是相马”吗？
从人才培养的角度来说，我们真正要做的不是培养那些“可提拔的人选”，而是培养那些还没有优秀到脱颖而出，但却也没有糟到需要被解雇的员工。
这类员工是企业里的大多数，他们也承担了大量实际的管理工作，他们中的很多人因为不够“醒目”，反而有颗平和的心，他们很有可能在10年后仍然在企业里效力，坚守自己的岗位。
企业不可能靠少数的“精英”在未来获得长足的发展，而任何企业的兴旺与存亡都必须依赖未来的管理者展现经营绩效。
所以，在组织里培养管理者的计划必须针对更为广泛的人群，否则，就算你精挑细选出来的“种子”选手如何优秀，能给企业带来多大的好处，正如德鲁克所说，“那些被遭到忽略的大多数人扭曲和愤慨的心态都将抵消掉这些效果。”
在绝大多数管理者眼中，他们还是会强烈的感受到不公平，他们会认为公司的选拔制度独裁专断，从而对自己在企业的职业生涯发展心灰意冷，甚至萌生去意。
不论从哪个角度来说，管理者培养计划都不能忽视以下两点：
第一，培养管理者不仅是为了令其能胜任昨日和今日的工作，更重要的是他必须能满足明日的工作要求。
第二，管理者培养计划一定不能只是针对少数“后备人才”的，而是要在更大的员工范围内去培养未来的管理者。
企业如何培养管理者2
“管理者断层”的救赎之道
一家服务类知识型企业的.老板，公司创立近十年，员工二百多人。随着业务的发展，管理梯队出现了断层，外部人才几经引进大都因水土不服而离开。他一方面继续物色外面的高手，同时也更希望内部跟他一起打拼的兄弟们能快速成长，但在如何提升内部员工能力上一直没有很好的办法，不管是让大家到项目中锻炼，还是投入资源让员工去学习，效果就是不理想。他整天忙得四脚朝天，企业却依然“四处冒烟”、“按下葫芦起了瓢”。
那么，到底是什么原因，导致企业管理者队伍出现断层？怎样才能从根本上解决这个问题？要解决这个问题，关键在于实现两个突破：第一，突破一把手本身的障碍；第二，突破经验管理向科学管理转化的障碍。
突破障碍前需要建立的基本认知
要谈管理者断层以及管理者培养的问题，首先需要明确“管理”到底是什么？
其一，因为管理必须通过协调和指挥各种资源来完成任务，所以，与此职责和任务相伴的一定是授权和授责。
其二，因为管理是一种实战性的职业，所以，只有通过科学、系统的实战性训练和培养，才能真正培养出有效的管理者。
事实上，企业管理者断层的很多问题，都是对这两点基本认知的误解造成的。下面就结合这两个基本认知，对造成管理者断层的两个关键障碍及其突破，逐一进行探讨。
突破一把手本身的障碍
管理任务的完成需要对管理者进行授权和授责，这样，管理者才能有机会在管理的实战中获得真正的历练、成长和提升。而不知道、不愿意给下级管理者授权、授责，不能给下属管理团队历练和成长的机会和舞台，恰恰是许多企业老板不能突破的关键障碍。这突出地表现在以下几方面：
1、不能突破“业务导向”的思维定势
2、没能认识到管理的真正作用和价值
3、无法突破信任的障碍
突破经验管理向科学管理转化的障碍
管理者的培养和成长需要以授权与授责为前提；而授权、授责之前，又必须先过老板的“信任关”（包括人品上的信任和能力上的信任)。因此，对于业务出身、自己未接受过系统管理训练而野蛮生长起来的企业家来说，一个科学有效的人力资源开发、培养、识别、选拔机制和体系，是解决“管理者断层”问题、帮助老板和企业超越经验管理，从而走向科学管理最重要的抓手和平台。也是每个企业的人力资源部门、人力资源管理的负责人义不容辞的责任和义务。最低限度而言，至少要做好以下三件事：
1、老板的自觉。
包括：自觉克服自己已经成为过去时的“成功经验”；自觉培养和提升自己的经营管理能力，真正认识、学习、掌握管理的知识、技能，真正学会从管理中要效益；克服自恋、自负、自大的情结，自觉接受并执行科学的企业运营管理体系和人才开发培养体系的约束和管理；等等。
2、hr管理者的系统思考和向上管理。
其实，人力资源管理最重要的工作，就是围绕企业的成长和发展——包括企业未来的发展和企业一把手本人的发展——来进行人力资源（特别是作为核心人力资源的管理者)的开发和培养。
由于管理者的开发和培养必须通过实战的训练来完成，hr管理者还要学会结合企业的业务实际、文化特点，综合运用各项人力资源管理的职能和工具，包括：组织设计、绩效管理、薪酬激励，人员的招聘、甄别、选拔、评价，员工职业发展和成长的路径设计等等，来对各级管理者（包括管理者团队，以及老板本人)进行系统的开发和培养。
3、在组织设计中，为管理者成长提供环境和舞台
某家知名的投资公司，在整个企业架构中，竟然没有中高层管理者的设计。高管就只有创业者自己一个人，十多个部门负责人（其实就是项目经理)都直接向他一个人汇报工作。
试想，在这样的组织架构中，如何能够培养出有宏观视野和辅佐能力的管理者，谁又能真正成为老板的“左膀右臂”？这样的组织架构，又如何让外来的人才看到施展的机会和舞台？
4、引入真正的绩效管理，为管理者成长提供科学的平台
虽然绩效管理已经在国内实施了很多年。但是，在绝大部分企业中，绩效管理仍然被当做简单的绩效考核和工资兑现的工具。
其实，真正的绩效管理体系是一个科学的企业运营管理平台。它是各级管理者实现目标分解、责任落实，不断地发现问题、分析问题、解决问题，不断评估人员、岗位、能力是否适应和匹配的平台。除了能够推动企业战略及整体目标的达成，它还能够帮助员工不断成长和进步，帮助管理者和企业不断提升管理水平。
不论是对老板本人，还是对hr负责人来说，要想避免“管理者断层”的发生，有一件事情需要始终记得，那就是：管理者的开发、培养和准备应该永远“从昨天开始”。
管理者在对员工进行反面反馈时需要注意哪些问题？
员工关系会对企业的发展潜力产生强烈的影响,这种关系取决于不同的社会环境以及管理者对员工的基本看法.管理者既要来自把员工看作是需要通过资源投入才能够形成的一笔财富(即真正的人力资源),也可以将员工仅仅看成是实现最小化支出的一项成本.员工关系在一些规范猎头公司中被看的很重要，烽火猎聘对员工关系的把握已经很成功。 对任何一个企业来说，建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良离品怀没笔超树支下殖圆员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低旷工、缺席率。员工缺勤率提高，增加了由于员工福利、补充员工、培训和绩效损失带来的企业经营成本。员工离职率提高，增加了由于招聘、培训和绩效损失带来的企业经营成本。 看石绿陆者越夜 建立和谐的员工关系，是天生赢家凯发k8国际的文化建重设的重要方面，也是良好企业形象的重要方面。和谐的员工关系是上级与下级之间、平级同事之间、不同部门之间的润滑剂，它是激励员工、减轻工作压力的重要手段之一，有利于员工之间的沟通，也是培养和加强员工团队意识、平等合作精神的重要手段。 有一些知赵比听名企业，如雅芳、ibm 、宝洁等，都设有员工关系经理，专门负责做好员工关系的管理工作台神省板慢药较。 [编辑] 员工关系建设目标 员工关系的建设，办维参引通常有三个重要的目标： 1、建设和传达天生赢家凯发k8国际的文化。 2、创造愉悦、和谐的工作环境和良好的员工关系氛围。 3、上情下达，香供岩律氢较督下情上传，加强沟通和理解。 联座身任材笑何护[编辑] 影响员工关系的因素 有些管理者认为对员工的积极正确评价型则会些是员工关系计划的基础。这些计划在一定程度上是有效的，但是这并不是员工关系的核心洲绍执促各。员工关系的核心是一个不断该军零建立关系的过程。企业将花费时间、精力来建立。企业要想建立积极正向的员工关系，首先要明确影响员工关系的因素有哪些？然后根据影响因素制订管理措施从而改进员工关系。 1、沟通是影响员工关系最重要的因素 如果企业沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多矛盾，进而导致员工工作热情和积极性下降，影响工作效率。不断进行的双向沟通将会增进员工关系，减少冲突，增加员工将师列娘费伯展对企业的信任，如果员工不信任管理者，上行沟通将会受到阻碍；如果管理者不信任员工，下行沟通将会受到影响。 2、管理者的管理理念影响员工对企业的信念和管理者的动机进而影响员工关系 如果员工不支持或不理解管理者的道德理念，他越这策文们将间接地对管理者的动机产生疑问。这将使员工产生压力，进而影响员工的工作绩效，同时也影响员工对企业的信念，在员工关系中，信念比现测够径反容实更重要。员工将根据他们块杨武测北树灯奏功集对企业的信念履行工月练从刻杀作职责，员工应当被明确地告知工游卫酸校雨指目掉烈波作的真实情况，尽管有时这对管理或员工是不合适的。员工的信念，不管正确与否，以及其不确定性每短远著读将会影响工作绩效。良好的沟通将确保员工的信念与企业的现实相关联。另外重视和关心与工作问题有关的员工情感是建立员工关系的重要部分之一。 3、冲突是产生负向的员工关系的直接起因 冲突是由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一群体或个人受到挫折时的社会心理现象。企业内冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈争斗。企业内部的冲突既可发生在个人与个人之间，也可发生在群体与群体之间。如：上下权力层次间的冲突，同一权力层次各部门之间的冲突，职能部门和一线班组之间的冲突等等。企业必须解决冲突从而避免不适当的压力对员工或绩效产生负面影响。 4、管理者对员工的期望不明确将增加员工的压力，进而影响员工关系 员工需要知道管理者对他们的期望是什么。员工不喜欢得到特别的惊喜。知道管理者的期望将极大地减少员工的工作压力。 5、企业是否公平地对待所有员工是影响员工关系的关键因素 公平可以简单地认为在相同的情况下，对所有的员工都一视同仁，不存在厚薄。这并不意味较高的绩效不应当得到较高的报酬。对员工来说，公平也意味着获得公平的工资和福利。 [编辑] 如何建立一个正向的员工关系 1、制定政策、规则和工作程序 任何一个企业需要制定规则从而使每一个员工知道管理者对他们的期望。管理者需要不断地与员工进行沟通进而使企业制定的政策、规则和工作程序能够得到下属的支持，并且需要一贯地加以强化。就是说企业要通过建立制度而不是通过人治来建立积极正向的员工关系，从而避免在管理中的随意性。 2、进行有效的管理 管理者可以通过以下四种管理方式对下属进行有效的管理：首先，管理者应当根据员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配。关键是要知道员工的优势和劣势。为了增加员工对企业的认同，必须使他们感觉到他们的工作对企业来说是非常重要的。如果员工认为他们的贡献在某种程度上是独一无二的、特别的或具有创造性的，那么员工可能更加积极地工作，并且逐渐成为企业比较重要的资产。其次，管理者需要对自己的时间进行管理。因为拙劣的时间管理的后果，是工作过程和程序不能按部就班地进行。这可能导致员工和外部顾客的不满。员工非常重视自己的时间。如果时间不能很好地利用，员工可能感觉到管理者在费自己的时间。优秀员工和外部顾客可能就会消失。再次，管理者要善于对冲突进行管理。很多管理者由于工作繁忙而没有时间去思考解决冲突的最好办法。他们往往只作出被动反应而不会思考产生问题的原因。冲突影响企业的绩效以及目标的达成。管理者需要专心思考冲突的解决办法和如何防止冲突的产生。绩效改进辅导应当被认为是一种积极的行为。员工有权知道他们应当怎么做。与员工积极地沟通好的以及需要改进的绩效是管理者的一项义务。 最后，管理者要重视与离职者面谈。事实上离职面谈是发现员工真实感受的一种好的方式，从而在需要的时候采取合适的正确的管理方式。企业必须能够接受批评和不要惩罚批评者。大多数员工不相信管理者会这么做，他们害怕受到惩罚，尽管以后将不在企业工作。除非企业已经建立信任机制，否则的话离职面谈的结果就不能达到期望的效果。同时离职面谈的反馈结果如果没有得到运用，那么离职面谈就毫无意义；如果能够合理运用离职面谈的话，那么可以作为识别企业中存在问题的一种手段，进而导致问题的解决。 3、招聘合适的人 雇佣/招聘/配备是避免员工关系问题的非常重要的一个方面。预防性的措施包括良好的面试，实际工作预演。需要花费一定的时间把企业的政策、工作程序以及员工与雇主的法律义务告知新员工。把合适的人引进到企业中来，招募与甄选是进行防护的第一道关口。决定谁是合适的人不能完全依据经验与学历，还要考虑其个性、态度、沟通技能以及其他与企业相匹配的行为特性。比如在招聘或提拔管理者时，需要候选人具备较强的人际沟通技能。如果管理者沟通技能拙劣，那么以后将会产生冲突和其下属的工作绩效较低的问题。 4、确保良好的沟通 经验表明：建立自由沟通、和睦友好的气氛，可为企业实现管理目标提供精神支柱和思想动力。一般来讲，成员沟通交往机会多、信息沟通状况好的企业员工关系较好。比如日本的许多优秀的企业（如丰田、松下等公司）在建立积极正向的员工方面做得非常出色，他们的最主要经验就是注意沟通，特别是双向沟通。双向沟通指信息的发生者和接受者的方向和地位不断更换，信息发出后会立即得到反馈。双向沟通的最大优点在于能达到真正意义上有效的人际沟通，可从多方面反应来对事物作出准确的判断，同时可增进彼此的了解，加深感情，特别是有助于了解员工的思想情绪以及心理状态。沟通的内容不仅包括事实，还包括思想和感受，沟通双方在交流思想、分享感受的过程中，无形之中加深了理解和信赖。所以，沟通不仅是信息传递的重要手段，还是建立良好员工关系的主要方法。企业中沟通的形式一般有以下三种： 第一、新员工导向。这种沟通有助于减少新员工刚进入企业的不安感和忧虑，从而减少最初的离职率。 第二、会议。此沟通方式在企业是非常普遍的，有利于更快地传播信息。但当被用来进行员工之间信息交换的时候，往往会议不是一个好的方式，特别是如果员工的贡献可能产生争论的时候。 第三、通过公司的刊物进行。这种方式可能是一个主要的沟通工具，但不是唯一的工具，而且可能不是最重要的一种沟通手段，因为公司刊物不能替代面对面的口头交流。 第四、员工反馈。比如定期的员工态度调查和反馈可以作为一种工具，用来预测可能导致绩效问题的员工不满感。如果要征求员工的反馈，那么员工需要知道反馈意见如何被采纳。他们需要明白整个过程，知道他们的反馈意见是否在企业决策中扮演重要作用。 5、公平对待和尊重员工 企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。有许多方法可以奖酬员工。其中一种方法是通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。奖励计划不应当只针对某些员工而把其他人排除在外。员工会很容易地发现企业的偏袒。企业应当精心设计报酬形式，因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。只有这样，才能增加员工的满意度，更好地激励员工。 6、 建立员工帮助计划（eap） eap又称员工帮助项目或员工援助项目，就是组织为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目，是心理卫生服务的一种。员工帮助计划的目的在于透过系统的需求发掘渠道，协助员工解决其生活及工作问题，如：工作适应、感情问题、法律诉讼等，帮助员工排除障碍，提高适应力，最终提升企业生产力。企业应当向员工提供有关员工帮助计划方面的信息并鼓励在需要的时候接受服务。这项计划应当与其他任何计划（比如医疗计划）一样受到企业的重视。例如台积电制订的eap（员工帮助计划）目标是追求物质和心灵并重，努力营造工作与生活融合的舒适环境。比如公司设置了一个24小时的开放空间，员工可以在这里舒解工作压力。
加强天生赢家凯发k8国际的文化建设促进人力资源管理
近几年来，随着建立现代企业制度在我国的全面推进，天生赢家凯发k8国际的文化建设也成为现代企业管理过程中一个关键性问题。在对天生赢家凯发k8国际的文化建设和人力资源管理与开发的研究和实践中，笔者以为：天生赢家凯发k8国际的文化建设与人力资源管理开发，存在双向的共生效应和互补效应。加强天生赢家凯发k8国际的文化建设，能够推动企业人力资源管理与开发，提升企业人力资源管理水平。同时，整体配套的人力资源管理与开发反过来又能促进先进天生赢家凯发k8国际的文化的建成。
1.加强天生赢家凯发k8国际的文化建设有利于企业人力资源管理水平的提升
天生赢家凯发k8国际的文化是上世纪80年代在行为管理模式基础上产生的最新管理理论，是企业在运行过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，并成为企业全体成员普遍接受和共同奉行的、价值观念和行为规范的总和。它是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感，调动企业员工积极性、主动性、创造性的人本管理理论。天生赢家凯发k8国际的文化的核心是以人为中心的管理，是通过树立正确的经营思想、良好的企业精神、高尚的伦理道德和明确的企业目标，以规范企业员工的思想和行为，最终实现企业和员工的共同成长。它对内表现为企业精神，对外表现为企业形象，其作用主要表现为企业的凝聚力、激励力、约束力、导向力和辐射力。
天生赢家凯发k8国际的文化在人力资源管理与开发方面，主要通过精神、制度、物质三个层面得以体现。
在精神层面，主要是通过各种方法，激发员工的主观能动性，鼓舞士气，营造一种独特的精神氛围；其强调的是员工的主观精神状态，表现形式为企业精神、企业风气和企业目标。
在制度层面，其强调企业实现目标的最高行为准则和价值取向。它反映了企业的系统整合能力，在执行文化方面为员工提出了标准和规范，使员工能够按照企业既定的方向与目标同步发展，其表现形式为管理制度和企业风俗。
在物质层面，文化管理强调企业形象识别系统，如在企业标识、员工仪表、厂容厂貌、天生赢家凯发k8国际的文化传播模式等方面都有严格的界定，使员工的精神面貌和企业整体形象都得到了强化。
因此，加强天生赢家凯发k8国际的文化建设对企业人力资源管理具有强大的推动作用。具体体现在以下几个方面：
1.1天生赢家凯发k8国际的文化是企业管理的最高境界，其主要通过心理管理来优化员工的心智模式；在认知、行动、意志、情感、价值、目标等方面对员工进行深层次的引导，深化员工的自我开发意识。优秀的天生赢家凯发k8国际的文化能给员工带来团结和谐、富有激情的工作生活环境，能使员工产生强烈的集体荣誉感，产生较高的期望目标和较大的动力，促使员工提高自身的素质和能力，向自己期望的目标努力奋进。
1.2天生赢家凯发k8国际的文化可以深化员工的价值理念，激发员工的工作热情，改造员工的道德人格，凝聚员工的心智思想，强化员工的奋斗精神。在现代企业中，员工的学历层次、知识层次越来越高，企业只有将“以人为本”的理念落实到具体管理中，切实体现对员工永远的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。
1.3天生赢家凯发k8国际的文化对人力资源管理具有导向作用。在具体的人力资源管理过程中要以天生赢家凯发k8国际的文化为导向，把两者有机地结合起来：第一、将企业的价值观念与用人标准结合起来。要求企业在招聘过程中对应聘者进行严格的培训，在制定招聘计划时要有专家的参与；在招聘面试过程中，应优先选择对本天生赢家凯发k8国际的文化认同较高的人员。第二、将天生赢家凯发k8国际的文化的要求贯穿于职工教育培训之中，可以通过员工培训方式来推广天生赢家凯发k8国际的文化；这种培训既包括职业教育培训，也包括非职业教育培训；尤其是非职业教育培训方面，要改变以往那种生搬硬套的模式，而采取一些较为灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业的价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为天生赢家凯发k8国际的文化和人力资源管理的一部分，丰田公司的员工教育培训取得了很大的成果。第三、天生赢家凯发k8国际的文化的具体要求必须融入员工的考核与评价中。时下大部分企业在评价员工时，都是以业绩指标为主；有些企业也提出道德标准的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，未能起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观的内容注入，作为多元考核指标的一部分。对企业价值观的培养要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，来达到诠释企业价值观的目的。第四、天生赢家凯发k8国际的文化观念的形成，要与企业的内外沟通机制相结合。只有达到上下沟通、步调一致的标准，才能在员工心目中真正形成认同感。这就要求人力资源管理不单要处理技术性细节，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，以形成公司人力资源管理的整体合力，逐步形成在市场竞争中独有的竞争优势。
通过加强天生赢家凯发k8国际的文化建设来提升企业人力资源管理水平，增强企业核心竞争力，是天生赢家凯发k8国际的文化发展的必然要求，也是企业管理当局所追求的最高管理境界。
2.整体配套的人力资源管理能促进先进天生赢家凯发k8国际的文化的形成
无论任何企业，不论它的规模大小或自动化程度高低，它的正常或者是高效运行的根本都是“人”。吸纳认同本企业的天生赢家凯发k8国际的文化理念，拥有良好品行且具有发展潜力的员工群体，尊重员工、服务员工、培训员工，帮助员工拟定和实现个人与企业共同愿景相一致的职业生涯发展计划，提高企业的内在文明程度等，这些都是企业核心竞争力——人力资源竞争力提升的根本。
天生赢家凯发k8国际的文化作为一种软环境，它在无形之中引导着每一位员工的行为，在无形之中获得竞争的优势。天生赢家凯发k8国际的文化作为一种无形资源，就是要塑造具有共同的理想信念、明确的价值取向、高尚道德境界的企业员工群体，就是要把企业管理者的经营理念、价值取向、行为方式等整合到员工中去，是用以规范企业员工行为的一个强有力的规则体系；它是在人力资源管理实践中经过长期的潜移默化培养起来的。
3.要创造一种能使全体员工认同的核心价值观念
天生赢家凯发k8国际的文化的建立和重塑，是企业管理者最重要的事，也是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。
众所周知，人力资源管理与开发，其目标就是使每位员工充分发挥他们的主观能动性，创造最大的利益空间，使企业达到最大的绩效目标，从而实现企业与员工的共同成长。但是，如何实现这个目标，有很多的问题摆在管理者面前。现在大多数企业的状况是，能够招聘到优秀的员工；但如何留住员工，充分发挥员工的聪明才智，使员工工作达到最大的主观能动性，却无从做起，这种情况在国有企业特别严重。企业要想留住优秀的人才，并且要用好自己的员工，就要让员工有一种归属感；企业必须具备足够的亲和力和良好的工作软环境，即要有良好的天生赢家凯发k8国际的文化。良好的天生赢家凯发k8国际的文化是建立在人本管理之上的，它与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系，两方面的努力要齐头并进、双管齐下，最终达到人力资源管理的目的。因此，在各项具体的人力资源管理中，要非常注意积极促进天生赢家凯发k8国际的文化观念的形成。
3.1企业在制订每一项人力资源管理政策和制度的时候，都必须树立“以人为本”的企业价值观，并坚持将这一观念贯穿人力资源管理过程的始终。企业及其管理者必须承认，员工是企业最为重要的资本，他们不仅值得信任，而且需要被尊重和被关照，他们每个人都有自我成长和发挥自身潜力的内在动力。
3.2努力贯彻以价值观为基础的劳资政策。由于社会上不同的人对待工作的态度不同，企业在招募和挑选新员工时，要重视以企业价值观为标准选人选才。在日常的人力资源管理过程中，要制定符合企业价值观的劳资政策，并贯穿于企业人力资源管理的全过程。
3.3为员工提供就业保障和相对公平合理的报酬。在市场经济条件下，企业与员工之间相互信任关系的建立，在很大程度上是以两个方面的制度落实作为基础的：一方面在并非员工个人出现问题的条件下，企业应尽量避免因外部原因随意解雇员工，从而为员工提供一种相对长期的工作机会；另一方面是企业为员工提供包括高于市场一般水平的工资奖金和福利，以及一整套报酬方案，并且使员工有机会分享企业的利润。
3.4通过工作组织的调整和参与管理，在员工中创造一种团结向上、共同奋斗的价值观。它包括：建立企业与员工双向沟通的正式渠道和员工参与管理的办法，确保员工受到公平对待，并切实保障员工享有参与管理的机会，以真正达到集思广益、群策群力、统一思想、统一步调，坚定不移执行企业决议的目的。
3.5企业应广泛运用工作轮换、在岗学习、脱产培训、内部晋升、组织团队、绩效评价以及职业生涯设计等各种手段，来帮助员工进行自我提高和自我发展，尽量满足员工实现自我价值的需要。
以上资料仅供参考！